医院的现代化运营管理，以业务流程管理和全面预算管理为核心，以绩效管理和全面成本管理为工具，通过对医院内部运营各环节、全流程的设计、计划、组织、实施、控制与评价等管理活动，与形成医疗服务、科研成果等密切相关的各项核心资源管理工作的总称。总的来说，医院的现代化运营管理就是一整套能够帮助医院统筹管理、科学配置其人、财、物、技术等最核心资源的管理手段和管理方法。

当前形势下，随着全国公立综合性三级医院的发展规模逐年不断扩大，其医疗、教学、科研、预防、康养等日常业务活动日益繁重;人、财、物、技术等资源的配置活动愈加复杂;资产管理、成本管理、收支核算管理、资金预算管理、绩效管理等经济活动日常管理也日益庞杂。同时，由于医疗卫生体制改革的全面、持续推进，医院的经济运行压力在逐渐加大，因此必须加快补齐医院内部运营管理的短板，通过更精细化的管理放大效益，逐步迈向科学、现代化的公立医院运营管理之路。

一、推动公立医院运营管理精细化的重要意义和前景

（一）加强公立医院的运营精细化管理，是响应政府的号召，是落实上级行政管理部门下达的整改要求

国务院办公厅2021年下发的《关于推动公立医院高质量发展的建议》文件，其中明确要求全国公立医院要坚持以“人民健康”为中心，建立健全现代化医院管理制度，强化管理创新、模式创新、体系创新。加快优质医疗资源重新整合、均衡布局，使公立医院的发展方式从规模扩张转向提质增效,使运行模式从粗放管理转向精细管理。为更高效、更优质的医疗服务提供强有力支持，为防范、处理突发重大疫情和公共卫生风险提供强有力保障,为全面建成“健康中国”提供强有力支撑。

（二）加强公立医院的运营精细化管理，符合新时期现代化医院的新发展理念的要求，是带领医院保持高质量发展，并实现医院现代化管理的根本保证

在不久前召开的党的第十九届五中全会期间，明确提出了“十四五”时期经济社会发展必须遵循的五项基本原则：即坚持党的全面领导，坚持以人民为中心，坚持新发展理念,坚持深化改革开放，坚持系统观念。大会期间，习近平总书记提出了新发展理念，即科学发展必须坚持“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念。在医药卫生领域的发展进程中,公立医院的科学发展更离不开新发展理念的指引，医院应不断创新、加强运营、精细管理，实现协调发展、可持续发展。

（三）加强公立医院的运营精细化管理，是深化医改、维持公益性、调动积极性、保障可持续性的新运行机制的内在要求

医院推行运营精细化管理，是医院运营管理改革的一部分，通过树立精细化管理理念，营造精细化管理氛围，将精细化管理的具体方法实际推广应用到各项日常管理工作中，将过去的粗放式管理转向精细化管理，形成全员参与，达到“处处见管理,事事有管理”，从而调动全员的积极性，早日建立起完善的精细化管理运行新机制，为医院的可持续发展提供保障。

（四）加强公立医院的运营精细化管理，是加强资源供给侧结构性改革的目标

通过推行精细化营运管理，能实时掌握医院各项核心资源准确动态,进而统筹全局、科学谋划、调整供给，能有效提升医疗、教学、科研、预防等核心业务供给效率。推动运营精细化管理，是对各项资源进行科学管理、提升配置效率的有力举措，是缓解医院经济财政运行压力、提升管理效益的重要手段。

二、公立医院运营管理中普遍存在的不足分析

（一）运营管理组织机构不完善、制度不健全

通过互联网问卷调查分析发现：由于全国各地推行政策和改革的力度不同，精细化运营管理的思想意识在各医院还未形成统一共识。有的医院尚未成立组建运营管理部门,有的医院运营管理组织框架体系不完善，有的和运营管理有关的各项规章制度还处于空白，有的医院运营管理年度工作目标没有具体的计划,没有有效的组织、实施，没有合理的控制，没有精确的评价。

（二）负责运营管理的人员不够专业化、职业化

许多医院的管理岗位任职人员，并非是通过公开公正招聘、选拔出来的，有的是直接由临床业务科室的领导担任，有的直接是医护人员转为行政管理人员，有的只是兼任挂名在运营管理岗位，他们缺乏专业的运营管理知识与管理能力。非专业职业化的运营管理人员，缺乏系统性的专业知识,缺乏全瞻性思维和眼界,对科学运营管理有一定的局限和制约作用。

（三）运营管理简单粗放，不够精细化

有些医院的运营管理还是停留在管理的初级阶段，管理简单、粗放，主要体现在以下几点:

一是管理不够细，没有将管理的触角延伸向每一个角落。

二是制度不够细,没有结合日常管理工作的实际情况，有针对性地制定行为规范，并确保执行的可操作性。

三是具体分工不够细，没有把运营管理目标及任务细化分工、层层分解。

四是考核、评价标准不够细，没有建立起统一的考核、评价标准。

五是主体责任落实不够细,没有层层压实责任，导致运营管理流于形式，效率不高、质量不强。

（四）管理的资源没有科学规划，没有进行合理最优配置，存在较大安全风险

主要体现在:

一是人力资源的浪费，管理者们忽视了人的主观能动性。人力配给不恰当、人员分配不合理、人才启用不及时等等,导致了人员频繁流动，无法稳定地适应工作岗位，更无法在专长的领域发挥其最大才能，导致普遍工作效率低下。

二是财产物资等资产的管理不严格，存在资产流失、管理不善、不合理损失的情况。

三是没有和临床业务消耗部门密切合作、协同管理其资源。

（五）运营管理流程未实现最优化

现实中，适宜于各家医院运营管理的流程模式还在不断摸索、建设、完善中，有不合理的、不科学的地方在所难免。但为了管控风险、节省成本、提高效率及质量，必须对不合理的地方，找出问题症结所在，分析原因，提出改正建议和意见。

（六）运营管理的信息系统及标准化建设缓慢

由于每家医院的信息化建设快慢各异，信息化建设缓慢的医院，耗费大量人力物力搞基础数据统计，再进行人工比对分析数据，耗时耗力，最后的结果是运营管理效率和质量明显弱于信息化先进的医院。只有建设好强大的基础信息系统，才能实现各部门各管理系统互联互通，数据共享。

三、强化医院运营管理的措施及建议

（一）应建立并完善运营管理部门的组织体系建设

一是医院的主要责任人法人应当负总责统领医院的运营管理工作,各分管院领导对具体工作进行细化分工。

二是没有运营管理部门或类似机构的，应当组建该部门，负责日常运营管理工作。

三是建立医院运营管理组织框架、完善管理体系。

四是,明确职责权限、决策机制、运营流程等。

（二）应建立并完善运营管理相关的制度体系

一是医院应当根据国家相关法律法规，再结合医院原有的规章制度,制定出运营管理的各项规章制度。

二是完善人力资源管理制度、绩效管理制度、财务管理制度、信息管理制度等各项辅助管理制度。

三是组织全体员工深刻学习运营管理相关制度，领会并认真遵守医院各项规章制度。

（三）应当明确定位运营管理部门的职责范围

一是运营管理部门负责考察研究本地区及周边毗邻区域医疗市场行情，并制定合理的运营管理年度工作计划。

二是负责制定并完善运营管理流程。

三是负责优化资源配置,给决策者以科学建议。

四是负责各科室的绩效考核。

五是负责组织分配运营管理任务，督促各项管理措施积极落实。

六是开展年度运营效果的质量分析评价，编写年度分析报告。

（四）应当加强运营管理人才队伍建设，充实运营管理部门的专业人才力量

一是通过公开公正招聘、选拔、培养高级管理人员。

二是运营管理团队应配备财务、审计、医疗、护理、电子信息、工程技术等专业技术人员，由他们组成管理团队成员，各司其职。

三是应大力推行运营助理员、价格协管员工作机制，安排助理员或协管员下沉到各临床科室,常驻辅助管理，配合临床科室加强内部运营管理工作。

（五）应当建立健全运营管理机制，建立起科学决策、分工负责、协同落实、分析评价、沟通反馈的运营管理高效机制

一是应当加强决策机制。凡是运营管理工作中涉及重大事项的，必须经党委会研究决定。需要进行合法性审核的，应当出具审核意见。

二是明确分工负责机制。明确运营管理部门、临床业务部门、行政后勤部门等在运营管理方面的工作职责和具体分工。

三是细化督导落实机制。从上到下逐层分解、细化运营管理任务,层层落实责任，确保各项目标有效达成。

四是开展分析评价机制。不定期开展运营情况检查、进行分析评价，动态掌握运营管理工作进展。

五是构建沟通反馈机制。将运营效果在医院内部各层面进行反馈,实现双向协作，两级协同。

（六）应当加强资源管理、管控风险

一是应当优化资源配置。根据中长期发展规划，建立人、财、物、技术等资源配置标准,加强资源优化、科学调配，使各资源动态匹配。

二是应当加强财务管理。加强成本核算，为运营精细化管理提供坚实基础。

三是应当加强资产管理。加强原材料、药品耗材、固定资产、无形资产、在建工程等资产管理，强化资产使用效益的分析和追踪评价。

四是提供临床、医技等科室运营指导。建立运营助理团队，常驻科室,科学分析运营发展情况，有效指导各相关科室提升运营效益。

五是管控运营风险。要强化审计监督、风险管理、内部控制。健全风险评估、防控机制，实现医院经济事项全程管控。

六是加强内部绩效考核。建立内部综合绩效考核指标，从医疗、科研、教学、预防、学科建设等方面全方位开展绩效评价，全面考核运营管理实施效果。

（七）应当优化运营管理流程

要以患者为中心，以临床科室为核心，以公益性为导向，以精细化管理和提质增效为终极目标，综合运用、统筹优化管理流程,实现流程管理科学化、规范化。

一是应当将运营活动中各个环节的人力、财产、物资、技术各项资源,通过流程管理相结合，形成统一的管理体系。

二是梳通运营流程。按照规范、顺序，绘制医院运营活动流程图。

三是评价运营流程。要从风险、质量、成本、时间等指标，检查评价各运营流程的规范性、适应性。有问题的地方，应找出问题症结，分析主观客观原因，提出合理建议。

四是优化运营流程。根据不合理的流程，改进确定出最优的流程。同时，要注重系统性、协同性、高效性，持续优化，确保运营流程能够及时适应医院内外部环境和条件的不断变化。

五是建立流程管理的标准化。经过实践检验的并且切实可行的运营流程，要及时固化到规章制度，做到有章可循、规范运行、高质高效。

（八）应当加强医院的运营管理信息系统集成平台标准化建设

一是要建立运营管理信息系统，实现重要资源全程信息化管理。运营管理信息系统应当包含人力资源系统、财务管理系统、物资管理系统、绩效考核系统等基础系统。

二是要推行各管理系统之间互联互通，实现临床管理系统和运营管理系统相对接，并依托信息化平台，探索信息系统的标准化、规范化建设。

三是构建运营管理信息数据库。可以从医疗、科研、教学、预防各业务信息系统中甄选出可用于支持运营管理决策的相关数据,经过整合集成为数据总库,为运营数据分析、决策模型的构建提供数据支持。

四、结语

综上所述，医院的精细化运营管理,不是一朝一夕之事，是长期对管理工作的持久锤炼、锻造与磨合。只有全体员工全面提高思想认识与觉悟,积极参与、协同配合、细化分工,通过不断查漏补缺，完善体系,加强系统建设，最终才能磨炼出一个科学、精干、高效的现代化医院运营管理组织，才能为实现医院提质增效的目标，打下坚实的基础。

原文：加强公立医院的精细化运营管理模式探究，陈立华，经济师，2023；感谢作者的付出，本文有删减，仅学习交流使用。

来源：医改界

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